Trabalho híbrido foi adotado como diretriz, mas se limita à alternância entre casa e escritório, sem a sustentação necessária de processos.
Por Carlos Maurício Ferreira
A revolução do trabalho já aconteceu. O atraso também. Ele costuma aparecer sob o rótulo de modernização. Na América Latina, o trabalho híbrido entendido como a combinação estruturada entre presença física e flexibilidade remota orientada a resultados, foi adotado como diretriz, mas muitas vezes se limita à alternância entre casa e escritório, sem a sustentação necessária de processos, liderança e tecnologia. Ao mesmo tempo o Digital Workplace ainda é tratado como uma extensão do suporte técnico, quando, na prática, é uma abordagem contínua para organizar trabalho, tecnologia e pessoas de forma integrada, melhorando a experiência dos colaboradores e a eficiência do dia a dia.
Esse contraste aparece com clareza na evidência acadêmica. Um estudo internacional com mais de 16 mil respondentes em 40 países mostra que a prática média de trabalho remoto na América Latina gira em torno de um dia por semana, abaixo dos mercados anglófonos e de parte da Europa. O dado revela mais do que preferência cultural. Ele expõe um limite operacional. A flexibilidade, sozinha, perde força quando processos, liderança e instrumentos de governança não acompanham.
Ainda assim, o roteiro corporativo regional insiste em um atalho conhecido. Compra-se a plataforma e declara-se a transformação. O projeto nasce cercado de promessas de produtividade e autonomia. Pouco tempo depois, surgem as fricções.
Os chamados aumentam, as integrações falham, as políticas se contradizem e cada área cria sua própria exceção. Soma-se a isso a subutilização tecnológica. As capacidades disponíveis não são exploradas em sua plenitude e os benefícios ficam aquém do esperado para funcionários e empresas. A tecnologia passa a ser vista como culpada, o retorno sobre investimento perde credibilidade e o ciclo recomeça. Raramente o problema está na ferramenta. Ele costuma residir na capacidade organizacional que a envolve, como governança, desenho de jornada, gestão da mudança e um modelo claro de responsabilidades.
O cenário global reforça esse diagnóstico. Uma pesquisa com 21.513 profissionais em 21 mercados, realizada em abril de 2025, ajuda a entender o vaivém corporativo. No mesmo estudo, o regime híbrido recuou de 62% em 2022 para 45% em 2025, enquanto o trabalho totalmente presencial por imposição saltou de 9% para 49%. Quando a organização perde consistência, previsibilidade e segurança operacional, o modelo de trabalho vira variável de ajuste. A discussão sai do campo do ideal e retorna ao terreno do controle.
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Aqui entra a parte que quase sempre fica fora do PowerPoint. Um Digital Workplace maduro habilita novas formas de trabalhar. Ele substitui o culto ao “dia de escritório” por um desenho intencional do trabalho. Amplia autonomia, fluidez e colaboração assíncrona. Permite decisões com rastreabilidade, suporte que resolve na origem e liberação de tempo cognitivo para criação e execução.
A própria pesquisa de 2025 indica que menos da metade dos profissionais afirma receber suporte consistente, em ferramentas e processos, para trabalhar com eficiência a partir de qualquer local. O relatório reconhece a tecnologia como habilitadora de engajamento e flexibilidade, mas ainda aquém das expectativas. É um sinal clássico de adoção superficial. Uma nova forma de trabalhar exige coerência de jornada, padrões operacionais e um modelo de governança que transforme colaboração em rotina, não em slogan.
No Brasil e na América Latina, o custo dessa imaturidade é elevado. O Digital Workplace costuma existir em uma arquitetura fragmentada. Infraestrutura, segurança, aplicações, RH e áreas de negócio dividem o tema em partes. Surgem múltiplos donos e nenhum responsável estratégico. Orçamentos competem entre si. Os indicadores medem disponibilidade, SLA e inventário. Esses dados são importantes, mas raramente explicam retenção, tempo até a produtividade plena ou a qualidade do trabalho em rede. Sem uma visão unificada da experiência do colaborador, cada melhoria local gera dívida sistêmica.
A pressão se intensifica com a entrada da inteligência artificial. Em 2024, 78% das organizações relataram uso de IA, acima dos 55% do ano anterior. Ainda assim, a simples presença da tecnologia não garante valor. Sem destreza digital aplicada, os colaboradores não conseguem extrair seu potencial. A destreza digital, entendida como a capacidade de usar tecnologia com propósito, criatividade e pensamento crítico, é o que permite que a IA seja adotada com confiança e gere ganhos reais de produtividade.
Há ainda um ponto decisivo. Competência organizacional. Uma análise sobre o futuro do trabalho na América Latina e no Caribe mostra que 84% dos empregadores planejam capacitar sua força de trabalho por conta própria. O dado revela pragmatismo e urgência, mas também expõe a peça que falta em muitas organizações. Um Digital Workplace maduro exige funções claras, métodos, formação contínua e incentivos alinhados à adoção, e não treinamentos pontuais após a entrada em produção.
O salto de maturidade começa com uma decisão estrutural. Definir um responsável executivo pela experiência digital do colaborador, com mandato real e orçamento coerente. Unificar arquitetura, padrões e governança. Medir o que realmente importa para o negócio, como tempo até a produtividade plena, redução de fricções operacionais e consistência de jornada. Investir em competências como Digital Employee Experience com o mesmo rigor dedicado à infraestrutura crítica. Nessa lógica, serviços integrados de Digital Workplace fazem sentido quando conectam desenho, governança e operação em escala.
A América Latina já demonstrou rapidez ao flexibilizar o trabalho. Agora precisa demonstrar maturidade para sustentá-lo. O atraso em Digital Workplace nasce menos da falta de recursos e mais de escolhas. Escolhas de liderança, de governança e de investimento em capacidade humana, porque digital workplace não se resume a tecnologia, mas como já foi mencionado trata de como pessoas, processos e ferramentas são organizados para habilitar novas formas de trabalhar. As empresas que tratam a experiência digital como um ativo estratégico deixam de reagir e passam a dirigir. Esse é o patamar que separa a modernização superficial da competitividade duradoura.
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