Perspicácia, pensamento estratégico e transparência. Será que você tem todas elas?
Tenho aconselhado CIOs em suas carreiras há mais de 20 anos e os recrutando para as suas funções há 15. Com toda essa experiência de pesquisa de executivos, além de duas décadas escrevendo para a cio.com e a revista CIO, devo ter entrevistado milhares de CIOs. Ao longo do caminho, aprendi a diferenciar os CIOs operacionais dos estratégicos, os gerentes de projeto dos líderes de equipe e os isolacionistas dos colaboradores. Aprendi a fazer as perguntas certas para obter o que realmente quero saber e, em seguida, recorrer aos clientes da consultoria Heller Search e aconselhá-los sobre qual CIO contratar.
Embora para cada pesquisa que minha equipe e eu conduzimos tenhamos atributos especializados que estamos buscando (experiência de trabalho para uma empresa de portfólio de private equity, por exemplo, ou um histórico de otimização da cadeia de suprimentos), estamos sempre em busca de um conjunto geral de habilidades.
Quais são as habilidades que toda empresa precisa em seu CIO? Como um recrutador experiente avalia essas competências durante as entrevistas com os candidatos? Para obter respostas para essas perguntas, continue lendo.
“Conte-me sobre uma transformação que você liderou.” Quando um candidato responde com uma implementação bem-sucedida de CRM, penso: “Isso não é transformação, é implementação de tecnologia”. Considere o fato de que as tecnologias digitais estão mudando o comportamento do cliente e interrompendo os negócios muito mais rapidamente do que a capacidade de uma empresa de mudar cultura, processos e comportamentos. Se as empresas de hoje não se transformarem, elas morrerão. Sim, a implementação da tecnologia é importante (e falaremos disso mais tarde, prometo), mas o tipo de transformação que estou procurando é uma mudança estratégica no ambiente de TI – e na cultura da empresa – que cria soluções de ponta a ponta -, como finalizar processos de silos herdados, estabelecer uma mentalidade orientada por dados ou colocar o cliente no centro das operações.
Quando passo a conhecer os antecedentes de um candidato a CIO, faço uma pergunta aberta como: “O que estava acontecendo na sua empresa atual quando você entrou?” Quando o candidato responde com histórias de horror sobre interrupções e tecnologias herdadas, sei que ainda não posso verificar a perspicácia nos negócios. Mas quando um candidato me fala sobre mudanças no comportamento do cliente, vendas mais lentas ou novas linhas de produtos, fico mais otimista. Sim, vou investigar como o candidato melhorou o ambiente de tecnologia, mas estou procurando uma resposta inicial que seja próxima de como um CEO responderia à mesma pergunta.
Você melhorou a entrega na sua última posição de CIO? Claro que sim! Mas o que eu busco em “desenvolvimento de equipe” é uma mudança cultural. Você mudou de um projeto para uma cultura de gerenciamento de produtos? Você focou sua equipe nos resultados dos negócios e não nos prazos de entrega? Em um mundo em que software e dados estão se tornando mais centrais para as operações de negócios do que nunca, formar uma equipe sólida não é suficiente.
Quando entrevisto para entender o pensamento estratégico dos candidatos, espero ouvir uma ótima estratégia sobre novas receitas ou melhor desempenho ou redução de custos, mas isso é apenas metade da história. Como o candidato articula a visão, os resultados dos negócios e todas as mudanças operacionais que precisam acontecer daqui para a frente? Todos nós podemos criar ótimas estratégias. Ideias são baratas! O verdadeiro trabalho é levar essa ideia até a produção.
Quando os CIOs que minha empresa está substituindo foram convidados a deixar o emprego, os clientes normalmente nos falavam sobre projetos que estavam “pegando fogo”. Então, “você pode me falar sobre um projeto que falhou e que você resolveu?” é algo que costumo perguntar em uma entrevista. Todo CIO que eu já conheci tem uma ótima resposta, como ressuscitar uma plataforma de comércio eletrônico que caiu pouco antes do feriado. Não é isso que quero. Depois de apagar o fogo, você melhorou os recursos de gerenciamento de projetos da sua equipe? Você mudou os incentivos para garantir benefícios comerciais contínuos dos projetos concluídos? A verdadeira questão é: “Que mudanças você fez para garantir que os projetos falhos sejam coisa do passado?”
Transparência não significa ter uma política de portas abertas ou convidar todos os seus parceiros de negócios para as reuniões de atualização do projeto. Transparência é um processo colaborativo pelo qual você transforma sua comunidade em co-investidores: Criar uma cultura de gerenciamento que ajude na melhoria das tomadas de decisão.
Você participa de todas as reuniões de marketing e, às terças-feiras, almoça com o chefe de recursos humanos. Mas como é a parceria em um nível abaixo de você? E um nível mais abaixo ainda? As respostas mais fortes para a questão da parceria de negócios descrevem um redesenho organizacional que equilibra serviços corporativos com líderes dedicados a uma unidade ou função de negócios e um CIO que pré-vende a nova estrutura para garantir o sucesso desses novos relacionamentos, em vez de deixar o organograma fazer todo o trabalho.
Se minha equipe ou eu entrevistarmos você sobre uma oportunidade para CIO, não nos conte sobre o seu boletim. Como autora orgulhosa do The Heller Report, sou um grande fã de boletins, mas sei que eles não podem suportar o peso das metas de comunicação de um CIO. Quais estruturas você empregou para educar o comitê executivo sobre o verdadeiro custo das tecnologias herdadas e o valor do aumento do investimento? Como você garante um retorno dos seus parceiros de negócios de volta à TI? Como você está – em colaboração com seus colegas – impulsionando a alfabetização digital em toda a sua empresa?
Como cinco letras pequenas podem definir o futuro do nosso mundo? Para uma palavra tão curta, os dados são a nova moeda dos nossos negócios. Embora eu definitivamente queira saber sobre o data lake e o mecanismo de inteligência artificial, o que nossos clientes precisam é de um líder que, sim, possa implementar as ferramentas, mas também possa trabalhar com seus parceiros de negócios para mudar comportamentos e criar um ambiente orientado por dados
Quando nosso cliente está convencido de que nosso candidato a CIO é um líder experiente e talentoso que cria equipes, estabelece parcerias e promove a transformação, ele pergunta: “Mas ele é técnico?” Qual é a profundidade técnica de um CIO? Para uma empresa pequena com uma equipe pequena, isso pode significar liderar o desenvolvimento personalizado e atuar como líder de projeto em uma migração para a nuvem; para uma empresa F500, isso pode significar entender as vantagens de uma arquitetura sobre outra e saber como contratar o CTO certo. Mas isso sempre significa a capacidade de se aprofundar na tecnologia quando você precisa e ter um bom conhecimento do mercado de fornecedores.
Nossos clientes não esperam que seus CIOs sejam especialistas técnicos em segurança de rede, mas esperam que eles contratem o CISO certo, alguém que possa conversar com a diretoria sobre perfil de risco e investimentos em segurança. O idioma do conselho é o idioma das finanças; portanto, estou interessado em articular claramente os investimentos em segurança.
Antigamente (que não faz muito tempo), o gerenciamento de fornecedores era uma questão de negociação de contratos, garantia de SLAs e redução de custos. Essas atividades ainda importam muito, mas considere isso: no ano passado, minha equipe e eu tivemos vários clientes nos dizendo que seu modelo de negócios está evoluindo a tal ponto que eles não podem mais confiar em seus fornecedores tradicionais. Essas empresas precisam de seus CIOs para fazer apostas inteligentes em novos fornecedores que tenham uma solução para os negócios. A gestão de fornecedores envolve o olhar de um capitalista de risco no mercado emergente da tecnologia.
